Desde el ITCIP y atendiendo a un proyecto de Rafa Lifante (hace honor a su reconocimiento como innovador del año 2023) se lanza esta iniciativa que pretende aunar aprendizaje y concurso para potenciar proyectos de innovación viables en nuestro sector público.
Pero ¿Qué es Innovisión?
Como ya digo anteriormente, esta iniciativa tiene dos partes diferenciadas, que sin embargo convergen al servicio de la innovación pública. Aunque aquí tienes toda la información, permíteme que te explique los aspectos básicos
Aprendizaje
Mediante un proceso de autoformación, se pretende que los equipos participantes aprendan acerca de cómo desarrollar proyectos de innovación, desde la ideación hasta el prototipado e implementación. Para ello, desde el aula virtual de ITCIP pondremos a disposición de los inscritos diversos materiales de consulta y propiciaremos el debate en foros sobre los distintos pasos a dar. También, de forma complementaria, y si fuera necesario, podremos organizar alguna sesión virtual con expertos/as reconocidos/as por su perfil innovador o incluso alguna clase más conceptual.
Los temas que se abordarán y sobre los que se aportarán contenidos son:
– Introducción a la innovación
– Análisis del entorno
– Identificación de oportunidades de mejora
– Generación de ideas
– Desarrollo de prototipos
– Testeo con usuarios
– Recolección y análisis de resultados
– Evaluación y escalamiento
Se trata, en definitiva, de un proceso de aprendizaje basado en la metodología de “Aprender haciendo”, es decir, aprendemos sobre innovación mientras estamos innovando.
Con independencia del resultado de la fase de competición, de la que hablamos a continuación, el objetivo es potenciar, mediante el aprendizaje, los necesarios procesos de innovación y cambio que precisa nuestro sector público.
Concurso competición
Para añadir elementos de gamificación a la formación, hemos ideado un concurso para que los equipos compitan entre sí.
Queremos que cada organización que desee participar, conforme un equipo de máximo 3 personas con ganas de innovar. Para que sea homogéneo, deseamos que los proyectos generados sean sobre la misma temática. En esta primera edición nos centraremos en proyectos que aborden procesos de desburocratización y simplificación de procesos.
Hay una primera fase que termina con la ideación, es decir, cada equipo ha analizado su entorno, ha identificado oportunidades de mejora (ver la propuesta de contenidos formativos) y fruto de ello planifica un proyecto innovador.
Estos proyectos serán defendidos por sus creadores y, tras un proceso de evaluación y votación entre los propios participantes a partir de la rúbrica de evaluación que proponemos, se clasificarán los cuatro más valorados, pasando a la fase siguiente. No obstante, los eliminados podrán continuar en la parte de aprendizaje, aunque ya no competirán por el trofeo final
En el transcurso del CNIS2024 (25 y 26 de junio), estos cuatro equipos, en una sesión pública de este congreso, harán defensa de sus proyectos. El público asistente a esta gala podrá votar por el que le parezca mejor. El resultado de esta votación se sumará a la que de antemano hayan otorgado los propios equipos, atendiendo a los criterios establecidos, y también a la puntuación dada por el jurado especializado. Con todo ello, obtendremos el primer equipo ganador de la 1ª edición de Innovisión.
Me interesa ¿Qué debo hacer?
Si trabajas en el sector público y crees que es necesario innovar, que hay que buscar fórmulas para desburocratizar, simplificar y facilitar a la ciudadanía los trámites que realiza con la administración, esta es tu oportunidad. Te ayudamos a hacerlo y además le damos visibilidad a tu trabajo.
Busca en tu departamento u organización a una o dos personas más que, al igual que tú, estén deseosas de mejorar lo público y conformad un equipo. Hablad con vuestro responsable y pedidle que apoye la idea, pues le pediremos que suscriba el compromiso de facilitar vuestro trabajo y de impulsar la implantación de vuestro proyecto.
Y a continuación, inscribiros a través de este enlace
Principales hitos de Innovisión 2024
15 de Abril, cerramos las inscripciones a esta 1º edición de Innovisión
19 de Abril, a las 12:00 de la mañana, vía web, celebramos la Gala inaugural
22 de Abril a las 17:00 horas, comienza la fase de aprendizaje
5 de mayo, final plazo de entrega trabajos fase I
13 de mayo, evaluación/votaciones de los equipos a los trabajos Fase I y comienzo formación fase II
9 de junio, final plazo de entrega de los trabajos Fase II
17 junio, evaluación/votaciones de los equipos a los trabajos en fase II
25-26 de junio. CNIS. Gala final. Votaciones público. Entrega galardón al equipo ganador de Innovisión 2024
Para conocer el proyecto e inscribirte en él, pincha aquí
La Asociación Dirección Pública Profesional, de España, entidad convocante, ha elegido para este III Congreso Global, el lema “Liderar para Transformar el sector público”, enfocando esta edición, por un lado, hacia la generación de un mecanismo de sensibilización de la clase política que tiene responsabilidades de gobierno, movilizándose para trasladar a nivel estatal, regional y local la idea de que ya tenemos conocimiento y experiencias maduras suficientes como para desarrollar, decididamente, la dirección pública profesional en nuestro país.
Y por otro, para seguir compartiendo iniciativas y reflexiones, tanto en el desarrollo de la figura en otros países – como el caso de Chile – en la generación de potentes estrategias de aprendizaje – como el caso del INAP – en los perfiles de legislación – como el caso de la Junta de Andalucía -, en publicaciones recientes – como el último libro de Jiménez Asensio -, en posicionamientos o avances territoriales – como los casos de Comunidad Valenciana, Cantabria, Islas Baleares, Bilbao, Fuenlabrada …, de empresas públicas, de nuestros espacios de difusión técnica – como el Especial Directivos de La Ley – en el que hemos publicado más de 200 artículos -, de las aportaciones de nuestros blogueros…- etc.
La ADPP manifiesta que es urgente cerrar esta etapa actual de transición, hacia unas Administraciones más parecidas a las instituciones internacionales y los países más avanzados, dirigidas por personas seleccionadas por su preparación y sus competencias, en procesos públicos y abiertos.
No os perdáis esta importante cita. Para inscribiros, de manera gratuita, hacedlo a través de este enlace
En abril de 2019, y tras el encuentro que tuvimos en Valencia en el Foro «Talento Público», me emplazó María Dapena para hacerme una entrevista. María había asumido recientemente la coordinación de una sección sobre administración pública en la revista Capital Humano y quería conversar conmigo para publicar posteriormente la entrevista.
Un tiempo después y gracias a la versatilidad tecnológica, pudimos mantener, vía hangout, una charla Vigo-Alicante de algo más de una hora de duración. Fue el 10 de abril y la recuerdo con agrado, y es que, conversando se aprende…., y mucho.
No obstante, estaréis conmigo en que la estructura del lenguaje oral, máxime cuando se trata de una conversación, dista mucho de la del escrito. En mi caso todavía se complica por lo «desordenado» que soy hablando; paso, sin solución de continuidad, de un tema a otro y a veces, reconozco, debe ser difícil seguirme.
El trabajo de síntesis que han hecho en la revista Capital Humano, al transformar de un formato a otro, ha sido magnífico. Han recopilado, creo yo, lo más importante del mensaje, y a la vez han mantenido la frescura más propia del mensaje verbal. Mi felicitación por ello.
También hago este comentario para que, a la hora de leerlo, lo hagáis con esas gafas; es decir, no busquéis un discurso estructurado y coherente propio de un artículo escrito.
Este artículo se publicó en el número de la revista correspondiente a Julio-Agosto de 2019. Sabréis, los seguidores de la misma, que ya no se publica en papel, y para acceder a los artículos, hay que hacerlo vía on line y previa suscripción. No obstante, dado el tiempo transcurrido, me permiten mostrarla en abierto. Ahí os va:
No obstante, si alguien prefiere acceder a la conversación tal cuál se desarrolló, os pongo a continuación la grabación. Ya os aviso de antemano que dura más de una hora.
Quería contar en este artículo 3
historias (reales) que, aunque son muy distintas entre sí, podríamos considerar
que tienen un denominador común relacionado con el título del post.
Vaya por delante, y como no podría
ser de otra manera, mi total respeto y acatamiento a los temas procedimentales,
de los que me considero un gran defensor, entendidos estos como el garante de
los principios que debe inspirar el servicio público. Es probable que me hayáis
oído decir alguna vez, que el devenir de la gestión pública consiste en avanzar
por un camino que tiene una meta (objetivos) y que está delimitado por dos arcenes:
las reglas del procedimiento y la disponibilidad presupuestaria.
Es cierto que soy TAE (Técnico de Administración Especial) y, obviamente, no tengo ni los conocimientos ni las habilidades que sobre esta cuestión tienen los compañeros TAG (Técnicos de Administración General), pero sí es cierto que –siguiendo con el simbolismo- para transitar por el camino de la gestión, me he esforzado (y lo sigo haciendo) por aprender y estar al día en la normativa que regula el procedimiento administrativo.
Bueno, vayamos con las historias:
1.- Firmar un convenio entre dos
instituciones públicas
Se trataba de firmar un convenio de colaboración entre dos instituciones públicas para desarrollar un programa que facilitaría el desarrollo de unas prácticas formativas (perdonad que no sea más explícito) que afectarían a 10 personas y que tendría lugar a partir del mes de julio de este año.
Foto del autor. Cuadro que reproduce la batalla de Almansa. Museo de Xátiva
No era un programa (problema)
nuevo, toda vez que se viene desarrollando con éxito desde hace varios años.
Sin embargo, y por razones que no llego a comprender, y a pesar de que –como siempre-
comenzaron los trabajos en noviembre del año anterior, las tareas burocráticas
de ponerse de acuerdo en el texto, aprobación por los órganos de gobierno de una
entidad, e idéntico proceso en la otra, se fueron retrasando mucho más de lo
razonablemente comprensible, de tal forma que, en la fecha que debía comenzar
la actividad no estaba resuelto, por lo que hubo que aplazar y reprogramar la
misma.
Sin embargo, vengo a relatar este
asunto, porque en la parte final del proceso, cuando se corría el riesgo
incluso de tener que anular el programa, se encalló todo en el “procedimiento”
para hacer llegar el expediente de una a otra institución y en cómo resolver el
tema de las firmas, puesto que una de las Instituciones quería firmar “a mano”,
en papel, y la otra electrónicamente. La manera en cómo se resolvió ya os la
contaré tomando un café….
En el fragor de esta batalla, lo que más me dolió es que en ningún momento se pusieron sobre la mesa los daños de la misma, ni siquiera como colaterales, y era que había 10 personas afectadas a las que –si no se resolvía- se les podía perjudicar considerablemente, incluso en aspectos económicos
¿Es que no somos conscientes de
que los actos administrativos no son sino el soporte para la toma de decisiones,
fruto de las cuáles hay personas afectadas?.
Abordemos la 2ª historia
2,. El recibo del taxi
Ejemplo de recibo de taxi expedido automáticamente por el dispositivo del propio vehículo
Un empleado público, tiene que
trasladarse a otra ciudad para participar, en nombre de su Institución, en una
reunión de trabajo.
Para ello, solicita (y se le
aprueba) la correspondiente comisión de servicio, en la que queda reflejada el
reintegro de los gastos de locomoción debidamente justificados, así como la
dieta que reglamentariamente le corresponda.
Como el lugar de la reunión queda apartado de la estación de tren, toma un taxi para acudir a la sede en la que ha sido convocado. Al terminar la carrera, y pagar el coste que indica el taxímetro, le pide al taxista un justificante del pago. Este lo emite de manera automática a través de la pequeña impresora que la mayoría de taxis llevan instalada, yo creo que en todas las ciudades de cierto tamaño.
No sé si os habéis fijado, pero
las facturas que emiten son similares a los justificantes que te dan en los
establecimientos cuando pagas con tarjeta, es decir, un documento de apenas
unos 6 cms. de ancho, por lo cual hay limitaciones obvias de espacio. No
obstante, como datos identificativos aparecen el nombre del titular, NIF/CIF
según los casos, nº licencia del taxi, matrícula del vehículo, nº de factura
simple, fecha y hora del inicio y fin del servicio, Kms. Recorridos, e incluso
direcciones del origen y destino del trayecto. Ah, y por supuesto el coste,
desglosando, base, IVA y Total (Increíble tanto dato en tan poco espacio).
Sin embargo, en el campo “Titular”,
y como consecuencia de las limitaciones de caracteres, no aparece completo el
nombre y los dos apellidos del taxista, de tal manera que, cuando es presentado
para su reintegro, dicho recibo es devuelto porque en el proceso de
fiscalización de la intervención de fondos han detectado esa carencia. Se da la
circunstancia de que el nombre de pila del taxista es bastante largo, lo que
supongo ha impedido que pudieran imprimirse también los dos apellidos.
En este sentido, no sé si
aconsejarle a nuestro amigo que, en la próxima comisión de servicios, si ha de
tomar un taxi, le pregunte primero al taxista cómo se llama para, en base a ello,
optar por subirse o bien buscar otro.
No os lo he dicho todavía; el coste del taxi no llegaba a los 7 euros. Mi amigo se pregunta si es necesario el mismo rigor fiscalizador para esta factura que para una certificación de obra de cientos de miles de euros. Yo le contesto que eso deberá preguntarlo ante el órgano correspondiente de su Institución, pero me temo que ya conozco la respuesta.
Y vamos con la tercera
3. Tenemos que enmarcar unas
fotos
En la vida de las organizaciones,
al igual que en la de las personas, hay ritos que son importantes, y que
conforman una parte de su cultura corporativa.
En este sentido, y con independencia de la Institución de que se trate, es frecuente observar, en la decoración de despachos, elementos gráficos, fotografías, etc. que reviven la historia y costumbres de la propia organización.
Foto del autor. Pasillo con cuadros de carteles
Esta tercera historia se refiere
a un pequeño departamento de una Institución que, para la difusión de su
actividad, confecciona cada año unos carteles con una imagen e incluso alguna
frase identificativa. Con los medios de que disponen, más la creatividad de sus
miembros, es decir, sin gasto añadido, elaboran estos elementos gráficos. Hoy
en día, como os podréis imaginar, la difusión principal de estas imágenes es
con medios electrónicos. Sin embargo, y a los efectos de “hacer historia”
seguían imprimiendo la imagen de cada año, para enmarcarla y guardarla como “recordatorio”.
A la hora de enmarcarla, me cuentan que acudían a un pequeño comercio próximo a la oficina, especializado precisamente en estos trabajos; además, y por aquello de darle cierto sentido de continuidad, el color y tipo de marco elegido siempre es el mismo.
El problema se suscita este año con las cuestiones procedimentales de encargo y posterior pago de este tipo de trabajo, cuyo coste estará por los 50 euros aproximadamente (me dicen que se encargan varios ejemplares para decorar distintos espacios). ¿Y cuáles son las dudas?
¿Estamos ante una necesaria licitación (nueva normativa de contratos), o podemos sustanciarlo con un contrato menor? Siguiendo al pie de la letra la ley, al hacerse cada año, estaríamos ante algo reiterativo, por lo que no sería aplicable este tipo de contrato, pero eso no es todo.
Fuera como fuese, al pequeño comercio hay que pedirle que cumplimente y entregue “Alta de Terceros”, con certificación bancaria, copia del CIF o NIF que acredite de qué persona jurídica o física se trata, documentación que justifique que está autorizado para realizar la actividad que se le encarga, etc.
Deben pedirle también factura proforma con el coste del servicio solicitado.
Una vez entregado el trabajo y para que proceda a la facturación, tiene que realizar la factura electrónica, para lo que necesita tener certificado digital
Por último tendrá que registrar la entrada de esa factura por Face identificando, con los códigos pertinentes, la entidad y departamento para quien ha prestado el servicio. Por cierto, si tienen problemas con todo este proceso, el portal ya avisa de que no dan soporte desde el 1 de junio, por lo que el proveedor tendrá que “buscarse la vida”, seguramente con coste añadido.
Repito que estamos hablando de una estimación de alrededor de 50 euros. Por cierto, me explican que está finalizando julio y, dado todo lo comentado, no han encargado nada, pues ni siquiera han solucionado el primer punto, por lo que me temo que la historia gráfica de ese departamento, quedará interrumpida en 2019, al menos en su exposición visual.
Yo, desde luego, si fuera el propietario de ese comercio rechazaría el encargo. Supongo que la táctica es pedirle estos requerimientos poco a poco, después de cada fase…. para que no tenga, al principio, una visión global del proceso.
¿De verdad no somos capaces de encontrar puntos de convergencia entre los responsables de la gestión y los del control?. Me resisto a pensar que esto haya de ser siempre así, y creo que, por responsabilidad ante los ciudadanos, estamos condenados a entendernos. Además conozco grandes profesionales que se dedican a tareas procedimentales que se vuelcan, sin duda, en mejorar la calidad de los servicios que se prestan.
¿Y tú?. ¿Tienes experiencias de este estilo?¿Qué piensas de todo esto?
De las actividades en las que he participado en los últimos 3 meses, hay un par de ellas que, aún siendo de mi interés, escapaban un poco del ámbito puro de la que se supone que es mi experiencia principal: el aprendizaje de empleados públicos.
Me estoy refiriendo a la 2ª edición del foro de talento público, evento celebrado en Valencia el 4 de abril, al que fui invitado a participar en una mesa redonda denominada «¿Qué perfiles necesitamos incorporar hoy a nuestras organizaciones publicas y cuáles van a desaparecer?» acompañado de grandes expertos (Virginia Losa, Alex Grau y Rodrigo Martín), todos ellos responsables de las áreas de Recursos Humanos de sus respectivas organizaciones, y que fue estupendamente moderada por Teresa Buergo, gerente de cuentas de Savia
Por cierto, no sólo esta mesa, sino toda la actividad desplegada en el citado foro, la tenéis disponible en este video
Por otra parte, el pasado 28 de mayo, y con una temática parecida, fui invitado por Miquel Salvador, Decano de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Pompeu Fabra, a participar en una mesa redonda en la que los asistentes eran alumnos del grado de Ciencias Políticas y de la Administración, a los que se supone que, desde nuestra experiencia, les mostrábamos la realidad de una administración pública con la que se van a encontrar como futuros politólogos.
La mesa llevaba por título «Transformaciones de la Gestión Pública y nuevos perfiles profesionales». Me pareció una muy buena iniciativa por cuanto se trataba de una actividad complementaria que les ayudaría a «pisar tierra» y que no suele ser muy usual en el ámbito académico. Presentó la actividad el propio Miquel Salvador. La mesa fue conducida de manera magistral por Enric Herranz, director de servicios de formación de la Diputación de Barcelona, y participamos, María Dapena, jefa de Recursos Humanos y Formación del Ayuntamiento de Vigo, José Vicente Cortés, coordinador de innovación organizativa y gestión de personas del Ayuntamiento de Valencia, Borja Colón de Carvajal, jefe del servicio de administración e innovación pública de la Diputación de Castellón y yo mismo.
Además de participar en la mesa, nos comprometimos con los organizadores, a facilitar algún artículo, presentación o similar, para ponerlo en la intranet a disposición de los alumnos. En mi caso, aprovechando las notas que había tomado para preparar la mesa, y recuperando las que tenía de la participación en el foro #talentopúblico19 que antes os he mencionado, escribí un breve artículo que os reproduzco a continuación
Mesa Redonda en UPF (28/05/19). De derecha a izda.: María Dapena, Enric Herranz, Miquel Salvador, José A. Latorre y José Vicente Cortés. La foto la hizo Borja Colón, que también participó en esta actividad.
Introducción
Cada vez es más frecuente, tanto en el mundo
público como en el privado, oír y leer el discurso de la automatización de los
procesos y robotización del trabajo, con la consecuente eliminación de empleos,
al menos tal cual están concebidos ahora.
En el sector público, además, estos procesos
de automatización de las tareas ejercidas por determinados colectivos, se une a
la alta edad media de los empleados públicos. Ahora mismo, esa edad media está
en torno a los 52 años (ojo, 10 años más que la media de edad de la población
activa en general). Entre otras cosas, esto significa que más del 60% de las
plantillas se (nos) va a jubilar en los próximos 10 años, porcentaje que se
dispara por encima del 80% en aquellos puestos que conllevan algún nivel de
responsabilidad.
Por otra parte, aunque es difícil precisar la
cantidad de profesiones que desaparecerán fruto de la robotización, hay quienes
hablan incluso del 50%. En cualquier caso, hay algunas, en el sector público,
claramente caducas, pero otras muchas, aunque permanezcan, sufrirán grandes
transformaciones.
Nuevas demandas de la sociedad actual
Junto a estos, hay otros factores de cambio
social que inciden en el papel de las administraciones públicas y de los
servicios que se le demandan. Me estoy refiriendo a fenómenos como los
movimientos migratorios, la concentración de población en grandes ciudades, los
cambios tecnológicos y la velocidad con la que se producen, la diversidad
cultural, los cambios en las relaciones laborales, la nueva economía, la
seguridad ciudadana, los problemas medioambientales ….
Mientras tanto, a nivel interno, nos
encontramos unas administraciones públicas con –como decimos- una población muy
mayor, en muchos casos con hábitos adquiridos que les hacen muy resistentes al
cambio, frente a una normativa que obliga a la digitalización. Los propios
empleados públicos somos “sujetos obligados” en la relación electrónica con la
administración.
Esta digitalización afecta a la tecnología,
pero también a los procesos y a las personas, por lo que, en la mayoría de
instituciones, casan mal con los actuales sistemas organizativos y de toma de
decisiones, tan jerarquizados, tan verticales, tan centrados en las jefaturas
con “poder de firma” …
Constato, cuando visito administraciones de
distinto nivel y hablo con colegas de otras instituciones públicas que, salvo
honrosas excepciones, la implantación de la administración electrónica se ha
resuelto con la adquisición de un gestor de expedientes sobre el que se han
reproducido los procesos tal cual estaban concebidos en papel. El resultado es
que esta tramitación electrónica es igual (o más) farragosa que la anterior, en
el sentido de la multiplicidad de validaciones, mantenimiento (cuando no
aumento) de la cantidad de firmas en cada expediente, etc., con lo que los
tiempos de resolución no han variado en absoluto. Podríamos contar multitud de
anécdotas, hasta niveles absurdos, que ilustrarían esto que digo.
De esa realidad social que describimos,
obviamente, se desprenden nuevas demandas a la administración pública, a las
que será imposible dar respuesta desde los sistemas organizativos actuales. No
es posible prestar servicios propios del siglo XXI, con estructuras y valores
más propios del XIX.
Si la administración aspira a seguir
prestando la función de intermediación en la sociedad, necesita un enfoque
disruptivo que remueva de raíz la estructura organizativa, los procesos
estratégicos de planificación y toma de decisiones, así como la gestión de los
recursos humanos (Arenilla y Delgado, 2019, p.38).
Por tanto, el problema al que nos enfrentamos
va más allá de las estrategias para incorporar la automatización o buscar
fórmulas para resolver el relevo generacional. Hay que averiguar primero cuáles
son las nuevas demandas sociales que nuestra ciudadanía precisa.
Gorriti (2019, p. 9-10) las concreta para el ámbito público en cuatro sectores: Salud (conciencia y preocupación por la salud; cuidados en casa; teleasistencia y monitorización on line; enfermedades crónicas) Educación (aprendizaje durante toda la vida, aprendizaje personalizado, nuevos enfoques y metodologías, brecha tecnológica), Urbanismo, vivienda y medio ambiente (planificación urbanística, codiseño; transporte autónomo; tecnología para infraestructuras y servicios urbanos; energías limpias; residuos cero) y Administración y Gobernanza (administración electrónica; desubicación de las AAPP; automatización del auxilio administrativo, colaboración público-privada; coproducción de servicios)
Estas demandas, generan no solo nuevos
servicios, sino también distintas formas de prestarlos, basados en la
participación, cocreación, colaboración sector público, sector privado, etc.
Ello conlleva el diseño de nuevos procesos, otras estructuras organizativas y
obviamente, perfiles profesionales por descubrir.
Perfiles del sector público con alto riesgo de desaparición
Sergio Torrejón, en un muy recomendable artículo (citado por Rafael Jiménez Asensio en su blog), nos habla del IIR (Índice de Riesgo de Reemplazo) para analizar las probabilidades de desaparición de empleos ante la robotización.
En esa línea analiza las tareas de cada
empleo en función, sobre todo de:
Si son tareas rutinarias / no rutinarias
Carácter manual o cognitivo de las tareas
Si implican o no el uso de la tecnología
Si su desempeño está ligado a la relación con personas
De lo que se deduce que:
Desaparecerán más rápidamente las más rutinarias y repetitivas, al ser más fáciles de mecanizar
Tienen mejor pronóstico las más creativas
Las que implican interacción social tienen tendencia a mantenerse, pero modificando sus perfiles.
Añadiendo otros factores, parece que el IIR, será mayor en ocupaciones industriales (las de carácter repetitivo), en hombres, en inmigrantes, e inversamente proporcional al nivel de estudios.
En cuanto a las que implican interrelación, a las que se les da más supervivencia, tienen buen futuro las que pudiéramos llamar cualificadas: profesionales de la educación, de la sanidad, de la cultura, ciencias sociales, personal directivo, etc. Y también, en algunos casos, aquellas no cualificadas (desde un punto de vista académico), tales como las relacionadas con el cuidado de las personas, aunque –en esta línea- también se vaticina que el avance de la teleasistencia y sistemas de monitoreo, pondrán en riesgo estas ocupaciones.
Así, profesiones de las que antes decíamos que seguirán siendo necesarias, tales como las relacionadas con la educación y la sanidad, sufrirán importantes transformaciones, en la medida que incorporarán mucha tecnología en el desempeño de sus funciones, por lo que habrá que hacer importantes esfuerzos e inversiones en su actualización profesional, apareciendo, como veremos más adelante, nuevos perfiles profesionales en estos ámbitos.
Desde la perspectiva de la función pública, parece inevitable que a corto plazo, desaparezcan puestos de trabajo que ahora mismo ocupan amplios colectivos, como pueden ser conserjes, ordenanzas, auxiliares administrativos, etc. Si analizamos los contenidos de estos puestos, veremos que, efectivamente son relativamente fáciles de mecanizar bastantes de sus tareas. Otras sencillamente, han desaparecido; por ejemplo las relativas a recogida y distribución de correo postal, reproducción de documentos en papel, etc. ya han quedado obsoletas con la administración electrónica.
Otras profesiones de mayor cualificación en el sector público, tampoco parece, según algunos análisis, que tengan buen pronóstico. Jiménez Asensio (2019), dedica un desgarrador post, en esta línea, a los juristas del sector público, vaticinando la reducción de los mismos, al menos los dedicados a tareas de tramitación y gestión administrativa.
Y sin embargo, si analizamos las últimas ofertas de empleo público de cualquiera de las administraciones, observaremos con estupor que están plagadas, precisamente, de puestos de trabajo con mayor riesgo de desaparición. Es cierto que, tras estos años de crisis, sin poder convocar nuevas plazas, con un aumento espectacular de los porcentajes de personal contratado e interino, se ha creado un problema de difícil solución para los responsables de recursos humanos, pero hemos de ser conscientes de que las decisiones que ahora se tomen, tendrán consecuencias para toda una generación de empleados públicos.
¿Y cuáles son los nuevos profesionalesque necesitamos?
Diversos autores de los ya mencionados, hacen análisis e indican algunas predicciones respecto a nuevos empleos en el sector público, e incluso una disminución importante del volumen de empleados públicos, como consecuencia de los fenómenos que hemos identificado anteriormente.
Ramió (2017), es uno de los autores que vaticina una reducción de entre un 30 y un 50% en relación a la cifra actual de efectivos, a la vez que pronostica la aparición de nuevas profesiones necesarias tales como:
Analistas de big data
Diseñadores y gestores de robótica
Controladores y evaluadores de sistemas externalizados
Otras profesiones que todavía son desconocidas
Por su parte, Jiménez Asensio, nos habla de:
Analistas de datos
Ingenieros de datos
Programadores
Monitores y programadores de robots
Matemáticos
Profesiones actuales: profesores, personal sanitario y de asistencia
social, del ámbito de la justicia, cuerpos de seguridad, etc. pero que tendrán
roles distintos como consecuencia del apoyo tecnológico.
Especialmente relevante nos parece la investigación llevada a cabo por Gorriti (2019, pág 11-14), en torno a las tendencias (Salud, Educación, Urbanismo-Medio Ambiente, Gobernanza) ya indicadas en un apartado anterior, valiéndose de la base de datos ocupacional del Ministerio de Trabajo, Empleo y Formación del Gobierno Americano. Así, identifica el crecimiento de algunos puestos en cada uno de los ámbitos, así como la aparición de otros nuevos, con algunos descriptores de actividad para que se comprendan mejor sus cometidos.
Referencia también Gorriti en el mismo trabajo, nuevos puestos para la próxima década, tomados de la Universidad de la Singularidad (patrocinada por Google y la NASA); señalamos solo algunos a modo de curiosidad:
Técnicos de neuro-implantes
Ingenieros de neuro-robótica
Consultor de potenciación cognitiva
Especialista en ética de modificación genética
Planificador de ciudades inteligentes
Diseñador de consumo cero
Ingenieros de conducción autónoma
… / …
En todo caso, y con independencia de cuáles de estas profesiones acabaran implantándose en el sector público, si parece que, a nivel más genérico, las competencias que se requerirán a las personas que quieran acceder a las administraciones públicas, tendrán que ver con las llamadas titulaciones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), y soft skills(competencias “blandas”)
Creatividad, capacidad para comunicar (y escuchar) por distintos canales, flexibilidad cognitiva, capacidad de autoaprendizaje, resolver problemas en entornos de incertidumbre, trabajo en equipo, pensamiento crítico …., son competencias importantes ya hoy, pero imprescindibles en los trabajos del futuro.
Ramió predice que los empleados públicos que vienen, en prácticamente el 90%, serán titulados superiores con formación de post grado exigible en el acceso, y propone que los nuevos ámbitos profesionales tengan dos vínculos en común: la inteligencia institucional y la aportación de valor público.
A modo de resumen y conclusión
Todo apunta a que la próxima década va a ser crucial en el diseño de una nueva administración pública, condicionada por el relevo generacional y el desarrollo de la inteligencia artificial.
Los cambios socio-económicos y medio-ambientales, conforman una sociedad que demanda nuevos servicios a la administración, a la que ésta no puede ser ajena si quiere sobrevivir. La manera de prestarlos ha de cambiar también; la participación de la ciudadanía en la definición de los mismos, y en la manera de cómo prestarlos va a ser muy significativa.
Por otra parte, las estructuras organizativas actuales, están pensadas con la lógica administrativa del siglo pasado, y ya no nos son útiles para el nuevo papel que se le reclama a nuestras instituciones.
Para llevar a cabo todos estos cambios, precisamos de un nuevo perfil de empleado público, en el que sean especialmente relevantes las competencias que antes hemos indicado y por si esto no fuera poco, los actuales sistemas de selección tampoco están pensados para captar el talento que se precisa.
Son muchos los retos a los que enfrentarnos en los próximos años. Cuando escribimos esto, tras sendos procesos electorales, se están conformando precisamente nuevos equipos de gobierno y renovando la alta dirección en la práctica totalidad de instituciones públicas: nuevo gobierno estatal, ayuntamientos y resto de administración local, y una parte importante de los gobiernos autonómicos. Es, por tanto, un buen momento para incluir en la agenda política del mandato todos estos cambios necesarios que hay que hacer, teniendo en cuenta que las decisiones que se tomen ahora, en estos próximos 2-3 años, van a afectar a toda una generación de empleo público.
Vale la pena tomárselo en serio y con mucho
rigor.
Referencias:
Arenilla Sáez, M & Delgado Ramos, D.
(2019) “Una nueva función pública que fortalezca la confianza en las
Instituciones Públicas”, en Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones
Públicas”. IVAP. Nº 16/2019, pgs. 36-53 (Disponible en: https://bit.ly/2FhEGBr )
Gorriti Bontigui, M. (2018) “Innovar en
selección desde la evidencia empírica y las nuevas competencias”, en Revista
Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas. IVAP. Nº especial
2/2018, pgs. 66-85 (Disponible en: https://bit.ly/2WQ0kaX )
Gorriti Bontigui, M. (2019) “Los puestos de
trabajo del futuro en el sector público” en el blog de Jimenez Asencio, R. “La
mirada Institucional”, abril 2019. (Disponible en: https://bit.ly/2VnljwP )
Jiménez Asensio, R. (2019) “El futuro de los
juristas en la Administración Pública” en el blog del autor “La mirada
Institucional” (Disponible en https://bit.ly/2KrIbK4 )
Ramió, C. (2017) ”El volumen del empleo
público en el futuro: un análisis de prospectiva”, en blog de EsPúblico
(Disponible en https://bit.ly/2XmwOco )
Ramió, C. y Salvador, M. (2019) “Los dos
grandes retos de la política de personal en las administraciones
públicas», en La Vanguardia 19/03/2019. (Disponible en https://bit.ly/2Fm6tB9 )
Savia TV (2019) Video entrevista a Carles
Ramió “Hay que dinamitar el modelo actual de empleo público” en https://youtu.be/EC9Kee0hd0I
Torrejón Pérez, S. “El contenido de tareas y
la dinámica del empleo en España” (Disponible en https://bit.ly/2WPdIaj )
Torrejón Pérez, S.
(2019). El contenido de tareas y la dinámica de las ocupaciones en
España. Sociología Del Trabajo, (94), 89-109. https://doi.org/10.5209/STRA.63278
Cuando uno va cumpliendo años, hay una irresistible tendencia a mirar hacia atrás. No lo digo en ese sentido pesimista tan frecuente de “cualquier tiempo pasado fue mejor”, sino como sano ejercicio de hacer balance, para saber situarse y desde ahí, planificar el futuro.
En mi caso, llevo casi 30 años dedicado a esto de la “formación en el sector público” o quizá mejor “Formación para empleados públicos”, y siento cierta nostalgia al recordar los comienzos, año 90 del siglo pasado (uff, como suena esto) y reflexionar sobre:
¿Qué hacíamos?
Pues yo creo que básicamente:
Cubrir carencias. Los sistemas de selección y reclutamiento estaban (y siguen estando) basados en la memorización de normas legales y en la superación de pruebas de velocidad mecanográfica. Con esos mimbres, el desempeño laboral en la mayoría de puestos, no estaba para nada garantizado: atención al ciudadano, procesos de trabajo, habilidades personales y profesionales, etc. conformaban la agenda de nuestro departamento en los primeros 90.
Formación en tecnologías. Se daba, hace 30 años, una gran paradoja. Se seleccionaban empleados públicos mediante pruebas de velocidad mecanográfica (os recuerdo que eran además pruebas eliminatorias) y los nuevos funcionarios, al comenzar su trabajo, iban a tener en su puesto un ordenador. La formación en informática básica, sistemas operativos y aquellos paquetes integrados de procesador de textos, base de datos y hoja de cálculo, significaba prácticamente las tres cuartas partes de los recursos dedicados a la capacitación profesional, pero era algo no solo necesario, sino imprescindible.
Formación en nueva normativa. Vivimos en un país que ha sido (y es) muy prolijo en materia de normativa. Desde luego, si de algo puede presumir nuestra administración pública, es de “garantista”. En la administración local esta cuestión es más entendible, toda vez que la puesta en marcha de los ayuntamientos democráticos (primeras elecciones en 1979) exigía de alguna forma, ir dando cobertura a los nuevos servicios que se implementaban. Por lo tanto, hubo que dedicar también importantes recursos a la formación en procedimiento administrativo, haciendas locales, contabilidad pública…
Foto: embalse del balneario de Panticosa. Pirineo aragonés (Huesca). Archivo personal
¿Y cómo lo hacíamos?
Todos éramos nuevos en esto. Los modelos imperantes en los que mirarnos, venían de la universidad y también de las empresas dedicadas a la consultoría y la formación, las escuelas de negocios, etc., pero no eran del todo aplicables. Había pues que construir (o al menos intentarlo) un nuevo modelo. Recurrimos a la andragogía, profundizamos en las aportaciones del constructivismo, buscamos referentes en los que habían empezado antes y tenían cierto éxito, etc. Intuíamos pues que no debíamos reproducir un modelo escolar clásico y nos centramos en aplicar metodologías dinámicas que potenciaran la práctica, el aprendizaje basado en la acción.
Otro problema con el que nos encontrábamos era la búsqueda de docentes. Los mecanismos de trabajo y de toma de decisiones en el sector público son complejos y singulares a la vez. No había, ni en el mercado académico, ni en el de las escuelas de negocios, expertos en el funcionamiento de la administración, lo que nos llevó a buscar dentro, es decir, mirar en la propia institución y en otras organizaciones públicas, a la búsqueda de colaboradores que quisieran trasladar su saber hacer y experiencia, y que tuvieran voluntad de mejorar el funcionamiento de la administración. Ahora bien, a estos docentes ocasionales había que instrumentarles con herramientas pedagógicas. Así nacieron los primeros cursos de formación de formadores, centrados tanto en la necesaria planificación educativa como en metodologías de impartición y sistemas de evaluación. Aprendimos mucho juntos y descubrimos a excelentes formadores que jamás se habían planteado dedicarse a la docencia ni siquiera esporádicamente.
Ah, y obviamente, todo esto, en formatos presenciales, dentro de un aula, en horarios diversos que permitieran compatibilizar trabajo y formación, pero que a la vez no penalizaran la conciliación trabajo-ocio-familia. Surgieron las comisiones paritarias de formación y tuvimos que aprender también sobre negociación sindical.
Volvamos al presente.
Las necesidades formativas actuales son bien distintas, por lo que las respuestas a las mismas también han de serlo. Nuestros compañeros, cuando se dirigen a los departamentos de formación, ya no es para pedir un curso sobre tal ley, o determinado programa informático. Lo que demandan ahora es mucho más concreto, y suele ser ayuda para resolver un determinado problema laboral, apoyar un cambio organizativo, para poner en marcha un nuevo servicio u oficina. …Y las soluciones que damos, tampoco son las mismas; hace 20 o 25 años, cuando salía una nueva norma, poníamos en marcha un curso más o menos estándar del que, en el mejor de los casos, hacíamos dos versiones, una para personal técnico y otra para administrativos; con ello, satisfacíamos –por decirlo así- la necesidad formativa. Hoy, años 2017 y 2018, con la formación sobre la nueva ley de contratos como indicativo, la amalgama de oferta ha sido (está siendo al menos aquí) muy variada, atendiendo precisamente las distintas particularidades de la demanda: jornadas exprés para cargos electos, seminarios de debate para juristas y especialistas en contratación pública, formación presencial en formato taller para profesionales adscritos a departamentos de contratación, formación on line para personal administrativo, curso práctico de licitación electrónica en la plataforma de contratos del sector público …, así como la puesta a disposición de las grabaciones de expertos a modo de repositorio de contenidos. Atención porque la primera jornada de un seminario que celebramos en noviembre del año pasado, lleva más de 19.000 visualizaciones a día de hoy, lo que es una muestra de la importancia de estos repositorios.
Con esta reflexión, lo que quiero apuntalar es la idea de que la manera de aprender ha cambiado, está cambiando. Estamos ante un cambio de paradigma formativo. Ya no hablamos tanto de formación (mirada puesta en el formador y el gestor) y preferimos utilizar el término aprendizaje (centrados en el alumno). Los contenidos a la carta (ver ejemplo anterior) están sustituyendo a los contenidos estándar. Buscamos una orientación aplicada de los aprendizajes obtenidos y de su transferencia al puesto e impacto que producen en la organización, primando esta opción sobre la orientación teórica, a la que podemos acceder desde modelos de autoaprendizaje. La actitud receptiva y pasiva del alumno que “escucha”, está dando paso a un alumno proactivo, que construye su aprendizaje con la ayuda de los demás. Delimitábamos el hecho educativo a lo que ocurría en un tiempo determinado dentro de las paredes de un aula física o virtual (LMS). Hoy sabemos que los mejores aprendizajes los obtenemos en el propio puesto de trabajo y, en todo caso, en espacios informales de encuentro y conversación, como por ejemplo junto a las máquinas del café.
¿Y qué es lo que ha facilitado que aprendamos de otra manera?
Sin duda, la eclosión de Internet ha tenido mucho que ver en general, y en particular los “mundos 2.0”, no tanto como concepto tecnológico (que también), sino desde una visión más filosófica, por decirlo así. Me quiero referir con ello a las facilidades para compartir, participar, colaborar, en definitiva, interrelacionarnos con otras personas, que propicia la web 2.0. Si antes decíamos que una parte importante del aprendizaje se produce a través de la conversación, las redes sociales son sobre todo, espacios idóneos para ello.
Nuestro entorno personal de aprendizaje (PLE) configura la manera de aprender en esta sociedad digital. Tal como dice Jordi Adell, nuestro PLE lo conforman el conjunto de herramientas (recursos tecnológicos, programas….) que utilizamos para acceder a la web, los recursos o fuentes de información (blogs, videos, revistas, páginas web) a los que acudimos, así como la red de personas con las que estamos conectados para debatir, conversar, relacionarnos…., aprendiendo unos con/de otros de manera colaborativa.
Cada uno de nosotros, pues, tiene su propio PLE, que además es dinámico y cambiante. Nuestra red de contactos se va ampliando y cambiando; cada día hay más recursos disponibles, y el mercado nos ofrece nuevas herramientas de acceso a los mundos virtuales. Yo mismo, reconozco que, desde que comencé a bucear por internet y crearme cuentas en distintas redes sociales, aprendo de otra forma. Sería algo así:
Fuente: archivo personal del autor
De alguna forma, la grave crisis sistémica que comenzó hace una década y que arrasó con tantas cosas, también ha favorecido estas nuevas maneras de aprender y el trabajo colaborativo. Los recursos formativos, tanto del sector público como del privado, se redujeron drásticamente. Como nunca se había hecho antes, hubimos de poner en juego toda nuestra imaginación para atender las necesidades formativas detectadas sin apenas recursos económicos. Ello nos motivó a indagar con más fuerza en el aprendizaje colaborativo (podemos decir que empezó la época de oro de las comunidades de aprendizaje y de prácticas),en el aprovechamiento de los recursos de la red para crear repositorios de contenidos, en potenciar el aprendizaje en el puesto de trabajo facilitando la realización de prácticas y estancias formativas, en el impulso corporativo del aprendizaje social y del autoaprendizaje, en la búsqueda de herramientas para gestionar el conocimiento organizacional, etc.
¿Y el futuro….?
El escenario de futuro (de presente ya) de la formación y el aprendizaje de los empleados públicos, desde mi punto de vista está caracterizado por:
Limitados recursos económicos. Hay quien sigue pensando que esta crisis algún día finalizará y “todo volverá a ser como antes”. Los fondos destinados a financiar la formación pública se han reducido en torno a un 60% en la última década. En lo que respecta a la administración local, además, se ha cambiado de modelo de gestión. Está claro que deberemos trabajar en entornos con una fuerte limitación del gasto, y eso será uno de los factores que condicionará nuestra manera de gestionar la formación pública.
Incorporación de la Tecnología. No estoy pensando únicamente en el uso de plataformas para la formación on line, o la multiplicidad de dispositivos desde los que acceder a nuestros campus, sino más bien en herramientas que nos ayuden a llevar a cabo analíticas de aprendizaje para prescribir la formación que necesitarán nuestros empleados; estoy pensando en cómo incidirá la inteligencia artificial en el aprendizaje, en simuladores, etc. El profesor ¿seguirá siendo necesario?, ¿cambiara hacia roles más tecnológicos?, ¿desaparecerá? …
Autonomía de los empleados. Los empleados públicos, las personas en general, son (somos) protagonistas de nuestros procesos de aprendizaje; en realidad siempre lo hemos sido, aunque a veces uno tenga la sensación de que en algún momento el “sistema”, les (nos) robó esa autonomía. Por tanto, la formación de oferta, tal como se viene entendiendo ahora, tenderá a la desaparición, o al menos su peso específico disminuirá, en favor de demandas puntuales, concretas, centradas en la resolución de problemas específicos, a las que, desde los departamentos de formación habrá que dar respuesta inmediata.
Para incidir en este doble juego de aprendizaje formal / aprendizaje informal, o dicho de otra manera, lo que te ofrezco aprender desde los planes de formación institucionales frente a lo que aprendes por tu cuenta, en tu puesto de trabajo, en la máquina del café, los gestores de la formación pública nos enfrentamos a dos retos indisociables:
Formalizar el aprendizaje informal. Si estamos de acuerdo en que hoy en día la mayor parte del aprendizaje relacionado con el desempeño laboral se obtiene por esta vía, deberemos buscar fórmulas para reconocerlo. No es de recibo primar para un determinado puesto a quien justifica, mediante un certificado formal, una determinada cualificación, frente a otro que ha adquirido la misma, o mayor destreza, mediante vías informales. Lo suyo es demostrarlo en la práctica, pero todos conocemos el valor que se sigue dando a las certificaciones en el ámbito público. En relación a este problema, a finales de 2012, el Consejo de la Unión Europea ya dictó unas recomendaciones para validar los aprendizajes informales; en la misma línea el CEDEFOP, hace dos años, estableció unas directrices para hacerlo. En honor a la verdad, hemos de reconocer públicamente el esfuerzo y rigor con el que Escuelas e Institutos de formación de empleados públicos de diversas autonomías, están tratando este tema, haciendo convocatorias específicas para acreditar este tipo de aprendizajes.
Informalizar el aprendizaje formal. Está claro que, al menos durante un tiempo prudencial, hemos de mantener formación de oferta. Planes de formación de acogida, formación transversal sobre habilidades personales, sociales y tecnológicas, formación básica sobre normativas legales, etc. seguirán formando parte de nuestros planes; las desarrollaremos en formatos presenciales o virtuales (o blended) y sus principales destinatarios serán sobre todo profesionales de nuevo ingreso o que cambien de departamento o que haya que recualificar por desaparición de los puestos que ocupan. También el grado de expertez profesional, por decirlo así, determina el tipo de necesidad formativa y, por tanto, el nivel de respuesta más idóneo. En todo caso, y reconociendo el creciente impacto del aprendizaje informal, será bueno que, complementando esas actividades formativas más formales, ofrezcamos a los empleados la posibilidad de inscribirse en comunidades de aprendizaje para seguir aprendiendo, apoyando y sugiriendo su adscripción a determinadas redes profesionales, instrumentarles en la búsqueda de recursos en internet…, en definitiva, ayudándoles en el descubrimiento de lo informal.
La administración pública de este país, en cualquiera de sus niveles: central, autonómica, local o institucional, va a sufrir tremendos cambios en los años venideros, fruto, entre otras cosas, del relevo generacional y de la progresiva mecanización de tareas. Ante ello, los gestores de formación públicos deberemos estar sensibilizados para adaptarnos a los nuevos roles. O lo asumimos o seremos prescindibles.
Nota: este post se publicó originariamente en el blog Analítica Pública, de Sergio Jiménez
Con bastante retraso (tened en cuenta que en las redes sociales la inmediatez es una de sus características), acepto el reto/propuesta que me hicieron a través de Twitter, primero Virtudes Iglesias, uniéndose a una «cadena de felicitaciones» …
Muchas cualidades artísticas por aquí, yo no me atrevo a tanto y como la mayor distancia la guardan los silencios, aquí van mis felicitaciones desde un rincón de mi casa Verata. Justicia, Paz y Salud en 2018. Propongo a @josanlatorrepic.twitter.com/1FRllaejIh
Totalmente necesario; las personas, el pilar de todo. Ganas entran de guardar en una “📦” todos los #DeseosAAPP2018 deseos y abrirla dentro de unos años: dos mil….Esperemos al gran @josanlatorre 📝
…De manera que, aunque solo fuera por esas cariñosas peticiones, me puse a ello, y para no ser menos, lo intenté con un video, pero mi falta de pericia y el viento, me impidieron hacer algo inteligible; y bien que lo siento, pues había encontrado un entorno magnífico. Así las cosas he optado por este «formato post»
Bueno, mi primer deseo, es que este año 2017, acabe de una maldita vez. Ha sido un mal año para mí, muy doloroso en lo personal … y ello ha repercutido, sin duda, en lo profesional. No he podido cumplir alguno de los compromisos que había adquirido, y otros los he podido mantener gracias a la generosidad de buenos compañeros y amigos que no han tenido reparo en sustituirme.
Para 2018, obviamente, espero un «cambio de tendencia»…., y en lo referido al mundo de la administración pública, un par de deseos:
¡¡Que nos dejen hacer!!. Yo creo que esa es una de las claves para fomentar cultura de innovación en el sector público. Mi visión de la innovación es más de ir poco a poco, de abajo arriba, de propiciar que las personas propongan y hagan…..Así lo he dicho ya en otras ocasiones,, como por ejemplo en este post de hace un par de años, a partir de una entrevista en INAP Social. También aquí o en este otro más antiguo
Y por otro lado mi deseo de que se mantengan y aumenten los espacios de encuentro, virtuales y presenciales, en los que, quienes nos etiquetamos como innovadores públicos, podamos conversar, y por tanto aprender unos de/con otros, y es que nadie sabe tanto como todos juntos. Confío plenamente en el incipiente, pero ya sólido, proyecto de #InnovacionOnTour
Pues eso, que ¡¡Feliz 2018!!. A falta de video 😦 permitidme que use este amanecer escogido entre los de este verano y que suelo compartir en redes algunas mañanas de julio
Los pasados días 10 y 11 de Noviembre de 2016, se celebraron en Málaga, organizadas por el Ayuntamiento de la ciudad y la FEMP (Federación Española de Municipios y Provincias), las IX JOMCAL (Jornadas de Modernización y Calidad).
Son unas Jornadas que, cada dos años, consiguen reunir en la ciudad andaluza a varios centenares de empleados públicos, junto con otros agentes que operan en el sector: consultores, profesores de universidad, representantes de diversas organizaciones y profesionales de empresas que trabajan para el sector público, etc. para debatir sobre presente y futuro de las administraciones públicas, desde una perspectiva de generar cambios que logren mejorar el servicio que se presta a los ciudadanos.
En esta ocasión, y desde un punto de vista metodológico, se distribuyeron los debates en torno a seis seminarios; en realidad cinco seminarios de debate y una jornada específica de archiveros (el sexto). No voy a centrarme en el devenir de las jornadas, actividades que se realizaron, etc., dado que desde otros blogs ya se ha hecho. Podéis ver el relato de Antonio Díaz en su blog o también el post del club de innovadores públicos (#CIP), que recoge la entrañable velada homenaje que le dedicamos al alma mater de estas JOMCAL y que no es otro que el amigo Manolo Serrano, responsable de calidad del ayuntamiento malagueño. Por otra parte, en la propia página de las Jornadas, podéis consultar las conclusiones generales que pusieron en común los coordinadores de los distintos seminarios.
El Seminario I, cuyo título era «¿Hacia una segunda nueva gestión pública?. Innovación y cambios para la transformación organizativa», por razones operativas (temas a tratar y número de participantes) hubo de subdividirse en dos; uno para debatir sobre planificación, organización, etc. y otro centrado en la gestión sostenible de los recursos y el papel de las personas.
En esta última parte, me encargaron coordinar algunos de los aspectos que tienen que ver con el papel de las personas en estos procesos de cambio del sector público, y a ello querría dedicar las líneas que siguen.
Todos estamos de acuerdo en que no puede haber cambios organizativos si, a la vez, no hay cambios en las personas. Pero, a su vez, las estructuras jerárquicas y los modelos organizativos imperantes, dificultan la innovación y puesta en marcha de otras maneras de entender la administración pública y, en consecuencia, los cambios en las formas de actuar de sus profesionales.
La sociedad actual demanda una administración pública que preste servicios de calidad y además de forma eficiente y transparente; estas expectativas son difíciles de atender desde las estructuras organizativas actuales, divididas en compartimentos estancos, y dirigidas por profesionales distribuidos en rígidas jerarquías más preocupadas por los aspectos procedimentales que por los resultados, y con evidentes carencias competenciales para prestar esos servicios que pretende la ciudadanía.
Por otra parte, la crisis económica y los avances digitales han provocado (están provocando) cambios sustanciales en muchos aspectos de nuestra sociedad. Internet en general y la web 2.0 en particular, nos ofrecen nuevos escenarios participativos y colaborativos en muchos campos, como por ejemplo la organización del trabajo o la manera de entender la formación y el aprendizaje, a los que la administración pública no acaba de ser permeable.
Para abordar este trascendental papel protagonista de los empleados públicos en esta necesaria transformación de la administración, reservamos una parte del tiempo de las sesiones de este seminario a debatir sobre cuestiones relacionadas con la formación y la gestión del conocimiento, y como, evidentemente, esto no agota todo el campo de análisis, hubo una segunda parte, coordinada por nuestro compañero Txus Imaz (Ayuntamiento de Vitoria) en la que se abordaron otros aspectos no menos trascendentales, tales como la motivación para la transformación personal, organizacional y social (Teoría U), la dirección pública, la selección y la carrera profesional de los empleados públicos.
Tres fueron los aspectos sobre los que tuvimos tiempo para debatir: la situación actual de la formación de los empleados públicos, el drama del relevo generacional en nuestro envejecido sector público y alguna experiencia relevante sobre teletrabajo en el sector público.
1. Formación
Para hablar de formación, partimos de una investigación reciente llevada a cabo en la red social novagob, coordinada por Fernando Calderón (Escuela Lean Management), basada en un cuestionario al que respondieron personas vinculadas a la administración pública. El resultado fue el «Estudio de la utilidad de la formación para la mejora de las administraciones públicas» que incluye también aportaciones y revisiones de una docena de profesionales del sector. Podéis consultar el citado estudio en la red novagob
Tras el debate, las sugerencias, propuestas de mejora y recomendaciones surgidas, fueron las siguientes:
Dotar de rigor a la planificación y gestión de la formación: análisis de necesidades, evaluación del impacto, etc. deben formar parte del ciclo formativo; hay instituciones que ya lo hacen a las que podemos acudir para buscar buenas prácticas
Potenciar el aprendizaje en el puesto de trabajo y el aprendizaje social y colaborativo; las experiencias de CoPs (comunidades de aprendizaje/prácticas) de algunas instituciones públicas están siendo muy positivas
Gestionar el conocimiento interno (y externo), potenciando que se comparta la información, conocimiento y habilidades y generando repositorios de contenido que favorezcan el aprendizaje autónomo
Vincular las acciones formativas a los resultados esperados y conseguir a priori el compromiso de los participantes para que apliquen lo aprendido a su puesto de trabajo
Romper algunos paradigmas clásicos: formación en aula, grupos grandes, abuso de metodologías expositivas. Hay aprendizaje más allá de esta concepción de la formación
Acentuar el papel de los responsables y gestores de formación como consejeros y analistas, filtrando las necesidades formativas, promoviendo autoaprendizaje, incidiendo en la formación centrada en la mejora de los servicios
Promover sistemas de validación y acreditación de los aprendizajes informales
2. Relevo generacional
Los datos demográficos del sector público son alarmantes. El 64% de la plantilla de la administración general del estado tiene más de 50 años. La edad media de los funcionarios vascos es de 54 años y en la comunidad valenciana el 40% está por encima de esa edad. Da igual la administración que analicemos.
Para hablar no sólo de estos datos, sino de la imperiosa necesidad de planificar este relevo, contamos con Fulgen Aledo , secretario del Instituto Vasco de Administración Pública que nos ilustró acerca de las acciones que están implementando para que este capital (conocimiento organizacional) no se pierda; también José María Sánchez Bursón, director del Instituto Andaluz de Administración Pública, participó en el debate, relatando la sólida experiencia de mentoning de directivos que están aplicando desde hace 7 años en la administración pública andaluza, a través del programa «Mentores y Telémacos».
Las sugerencias y recomendaciones sobre este apartado son las siguientes:
Cada institución debería realizar una planificación estratégica de sus recursos humanos en general, y en particular para el relevo generacional
Revisar las RPTs, con la lógica de la polivalencia y adaptabilidad de puestos
Debemos dotarnos de sistemas de selección exigentes, basados en las necesidades de la administración presente y futura (hay ejemplos en Europa)
Implantar la evaluación del desempeño, la carrera profesional y la dirección pública profesional
Diseñar y desarrollar programas de mentoring (existen buenas prácticas al respecto)
3. Teletrabajo
Varias administraciones públicas han abordado esta cuestión y han implementado pruebas piloto que, en bastantes casos han quedado en eso. En la administración general vasca empezaron en el año 2011, y podo a poco se ha ido consolidando la experiencia, a tenor de lo que nos explicó Manu Arrasate en lo referido al cuerpo de traductores de la citada administración.
Hay dificultades en muchos casos para implementarlo, pero las ventajas desde el punto de vista de la conciliación, motivación de los profesionales, aumento de la productividad y disminución de costes, hacen de todo punto aconsejable que nos esforcemos para ponerlo en marcha.
En todo caso, estas son las recomendaciones:
Analizar en cada organización los procesos y tareas susceptibles de resolverse por teletrabajo
Planificar con rigor los procesos de puesta en marcha de teletrabajo
Formar a los interesados en las materias que más inciden en el teletrabajo: tecnología, protección de datos, prevención de riesgos, etc.
Evaluar con los propios teletrabajadores, con los compañeros que no han optado por esa opción y con los responsables departamentales las ventajas e inconvenientes de esta modalidad para avanzar con criterio (Existen algunas buenas experiencias en las que poder mirarnos para la puesta en marcha de programas de este tipo)
Una reflexión más extensa de lo tratado en este post, así como las aportaciones de una gran parte de los coordinadores de cada Seminario y de cada una de sus partes, aparecerá pronto en una publicación abierta y digital que está preparando el servicio de calidad del Ayuntamiento de Málaga y que difundiremos por diversos medios para que quiénes tengáis interés podáis profundizar en este y otros temas. En todo caso, cualquier comentario será bien recibido en este blog
Necesariamente he de empezar este post pidiendo disculpas a las personas seguidoras y lectoras de Al Trasaire. Ha pasado mucho tiempo desde la última publicación y bien que lo siento. Dificultades físicas me han tenido unos meses «fuera de juego», pero que nadie se preocupe porque ya estoy de vuelta a pleno rendimiento.
Tengo varias cosas pendientes de contar a las que haré referencia en las siguientes entradas (espero). Una de ellas -de la que quiero hablaros hoy- es la última edición del Congreso #GIGAPP que tuvo lugar a comienzos del mes pasado en Madrid.
Liderado por la Escola d´Administració Pública de Catalunya, y bajo el nombre de «Empleados públicos del siglo XXI: nuevas formas de aprendizaje para un nuevo entorno», tuvimos ocasión de poner en común 7 experiencias de otras tantas organizaciones públicas que están (estamos) intentando poner en valor, aún de forma tímida, sistemas de aprendizaje acordes a las necesidades y expectativas de ese empleado público de este siglo
El Instituto Andaluz de Administración Pública, de la mano de su director, José María Sánchez Bursón, nos habló del reciente MOOC que sobre innovación en el sector público han celebrado este año. Quizá me hayáis oído decir en alguna ocasión que, este MOOC, marca un punto de inflexión en la formación de empleados públicos: por el contenido, por los ponentes elegidos, por la forma de dinamizarlo, por los productos generados en él … Más de 4000 personas lo han seguido, con diferentes niveles de implicación, claro, pero ha sido una palpable demostración de que el IAAP apuesta con fuerza por estas nuevas formas de aprender.
Tuve la ocasión, en el marco de este MOOC, de participar en una de sus actividades complementarias, consistente en un debate sobre innovación (#IAAPinnovaDBT1) con grandes profesionales del sector, a través de hangout. Os dejo aquí la referencia que incluye la grabación del mismo. Por cierto, a pesar de lo largo que es, me sorprende que ahora mismo tenga más de 1200 visualizaciones.
El siempre genial en sus comunicaciones públicas Dani Giménez Roig, presentó la experiencia de las comunidades de práctica de la agencia de salud pública de Catalunya. Desde hace más de seis años, Dani viene consiguiendo poner en marcha comunidades de expertos que, de manera colaborativa, aprenden y generan productos de indudable interés para la práctica profesional que ejercen a diario. Estamos hablando de unas 50 CoPs. Dignos de destacar son los «mercadillos del conocimiento», encuentros en los que ponen en común y seleccionan las temáticas sobre las que luego se articularán las distintas comunidades, y también las exitosas jornadas de presentación de resultados.
La Escola d´Administració Pública de Catalunya, de dónde, como os digo al principio, surgió la iniciativa de proponer este grupo de trabajo al congreso GIGAPP, nos presentó por medio de Sylvia Alonso, subdirectora de esta institución y una de las mejores profesionales del Estado en el campo de la formación de los empleados públicos, sus novedades en materia de gestión del conocimiento, fomentando el aprendizaje en el puesto de trabajo y el autoaprendizaje de los empleados, mediante la puesta a disposición de diversos recursos, contenidos curados y abiertos, espacios de colaboración, participación y relación, redes de expertos, etc.
Este tipo de congresos permite, entre otras cosas, conocer (desvirtualizar) a profesionales a los que conoces a través de sus obras; es el gran potencial de las redes conectando personas. Es lo que me ocurrió con Félix Serrano, del INTEF. Nos presentaron la acción de innovación interna #HackINTEF, desarrollada en el último trimestre de 2015, y posteriormente galardonada en los premios del congreso nacional de innovación y servicios públicos, en marzo de 2016. En este enlace podréis conocer algo más del proyecto.
También desde el ámbito de la educación formal, nos llegó la experiencia de Urania Flores Da Cruz Freitas de la Universidad de Brasilia, centrada en los desafíos de la formación del profesorado de la escuela pública brasileña que han de desarrollar su labor en contextos sociales tan complicados como los de este país sudamericano.
Desde mi punto de vista, esta ponencia más próxima al ámbito de la investigación universitaria, hizo que nuestro grupo de trabajo fuera una fiel representación de lo que el GIGAPP significa en lo referente a relacionar al mundo de la gestión con la academia, dejando también patente la vocación iberoamericana de estos congresos.
Ya había tenido ocasión de escucharles en otras jornadas, pero me sigue pareciendo digno de elogio el esfuerzo que Robert López Pastrana y Elsa Paredes Calonge están haciendo en el Ajuntament de Sant Boi de Llobregat, implicando a los empleados de esa entidad local en la curación de contenidos. Es un claro ejemplo de cómo, en una institución pequeña y sin necesidad de invertir recursos económicos extraordinarios, se puede gestionar el conocimiento organizacional y fomentar el trabajo colaborativo y el aprendizaje social y en el puesto de trabajo (aprendizaje informal).
Han sido merecedores de algunos premios y representan, sin duda, un lugar al que volver la mirada para aprender como motivar a los empleados públicos.
En mi caso, tuve la oportunidad de presentar nuestras experiencias más relevantes sobre aprendizaje informal: jornadas de networking, «Fem un café?», CoPs, Proyecto Disraeli, y «Las 10 cosas que debes saber para….», de las que ya hemos hablado en otros post y que también hemos debatido en algunos otros encuentros.
Las prácticas sobre las que tuvimos ocasión de debatir en este grupo de trabajo del #GIGAPP2016, no son las únicas que se están desarrollando en el ámbito público, pero de alguna forma, apuntan hacia los necesarios cambios que hay que llevar a cabo en el terreno de la formación de los empleados públicos, no sólo desde la perspectiva metodológica y pedagógica, sino también desde la gestión. Los departamentos de formación, los gestores, no podemos permanecer ajenos a estas nuevas maneras de aprender que reclaman nuestros empleados públicos del siglo XXI.
Para terminar, dejar constancia una vez más, del agradecimiento a la EAPC por haberme dado la oportunidad de formar parte de este interesante grupo de trabajo
La formación de los empleados públicos de la administración española, aunque es una actividad que se ha sistematizado en los últimos 20 años, ha intentado resolver las necesidades de aprendizaje de los funcionarios a la vez que favorecía los imprescindibles procesos de cambio y modernización de las respectivas instituciones.
En este sentido, ha ido evolucionando en función del momento. La formación presencial más clásica, en aula, incorporando las metodologías al uso, ha dado paso, con la eclosión de las tecnologías de la información y la comunicación, las oportunidades que brinda la web 2.0, y la disminución de los recursos económicos disponibles, a otras maneras de entender y gestionar el aprendizaje y el conocimiento organizacional.
Es este contexto observamos que han ido surgiendo iniciativas, algunas más institucionales y otras fruto de la mentalidad innovadora de algunos empleados públicos, basadas en otra concepción de la formación y el aprendizaje. Y a su vez, ello ha motivado cambios en los departamentos responsables de prestar este servicio, más preocupados ahora por dar respuestas concretas y rápidas a las necesidades planteadas, poniendo más la mirada en el usuario alumno y creando espacios colaborativos organizacionales en los que se genera aprendizaje y aumenta el conocimiento crítico de la institución.
En el IV Congreso Internacional EDO, que se celebrará en Barcelona los próximos días 11, 12 y 13 de mayo, cuyo lema en esta ocasión es «aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo» vamos a tener ocasión de reflexionar sobre todo ello, dando a conocer algunas de las experiencias más relevantes llevadas a cabo en el sector público.
Al menos tres simposios se centrarán directamente en ello, recogiendo nada menos que 17 experiencias distintas. Jesús Martínez, implicado muy directamente en la organización de este Congreso, hacía referencia en su blog a estos simposios hace unos días.
A mí me encargaron coordinar el que lleva por título «Experiencias aplicadas en la transformación de la formación tradicional en el ámbito público», que desarrollaremos el viernes 13 de mayo de 09:30 a 11:30 horas
He intentado recopilar una muestra representativa de experiencias, de tal manera que las hubiera de todos los niveles de administración (central, autonómica y local). Hay muchas más, evidentemente, pero las limitaciones propias de este tipo de eventos, nos han obligado a acotarlas. Son muy distintas entre sí, pero todas están basadas en el aprendizaje social y el trabajo colaborativo.
El Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP), nos detalla su experiencia de formación de directivos a través de su ya consolidado programa de mentoring. Lleva más de 7 años funcionando y han pasado por él más de 550 directivos.
La comunidad de formadores internos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo (MINETUR), es un gran ejemplo de cómo convertir una situación de crisis en una oportunidad de aprendizaje. Han conseguido crear una red que conecta a los empleados tanto de la sede central como de los servicios periféricos, que actúan como formadores internos.
La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), ha resuelto con nota las dificultades propias de su propia estructura (más de la mitad de sus empleados, prestan servicio en oficinas en el exterior), aprovechando la tecnología y creando un entramado de redes del conocimiento que contribuyen no solo a la gestión del mismo, sino también a la coordinación, comunicación y aprendizaje de sus miembros.
Desde la Diputación de Soria, su responsable de contratación nos cuenta su experiencia de creación de una comunidad de prácticas sobre contratación, a partir de la necesidad de resolver problemas cotidianos que se plantean, sobre este tema, en cualquiera de las administraciones públicas. Casi 2200 miembros, distribuidos en 18 grupos de trabajo especializado y 1239 temas tratados en su foro, son cifras muy elocuentes respecto a la grandeza de esta iniciativa.
El Estatuto Básico del Empleado Público, estableció la categoría de directivo público, pero a excepción del desarrollo normativo hecho por algunas autonomías, sigue siendo un tema pendiente de resolver. La Fundación para los Compromisos de Calidad, lleva unos años investigando en el perfil competencial de esta importante figura para nuestras administraciones; ha diseñado con éxito una formación ad hoc que huye de los estándares clásicos, y ha puesto en marcha un sistema experimental de acreditación.
Desde la Diputación de Alicante, a partir de la puesta en marcha de nuestro proyecto “Formación 2.0”, estamos intentando innovar en los sistemas de enseñanza/aprendizaje. Nuestra aportación consiste en daros a conocer las iniciativas, en algún caso muy incipientes todavía, de aprendizaje informal que impulsamos y de las que hace un tiempo hablábamos en otro post de este blog.
Os esperamos pues, en Barcelona, en #CIEDO 2016 para que conozcáis estas (y otras) experiencias de la mano de sus protagonistas, y podamos debatir sobre ellas y encontrar fórmulas que mejoren el aprendizaje de los empleados públicos
Los pasados días 10 y 11 de Noviembre de 2016, se celebraron en Málaga, organizadas por el 
Necesariamente he de empezar este post pidiendo disculpas a las personas seguidoras y lectoras de Al Trasaire. Ha pasado mucho tiempo desde la última publicación y bien que lo siento. Dificultades físicas me han tenido unos meses «fuera de juego», pero que nadie se preocupe porque ya estoy de vuelta a pleno rendimiento.
El 
Este tipo de congresos permite, entre otras cosas, conocer (desvirtualizar) a profesionales a los que conoces a través de sus obras; es el gran potencial de las redes conectando personas. Es lo que me ocurrió con 
Las prácticas sobre las que tuvimos ocasión de debatir en este grupo de trabajo del #GIGAPP2016, no son las únicas que se están desarrollando en el ámbito público, pero de alguna forma, apuntan hacia los necesarios cambios que hay que llevar a cabo en el terreno de la formación de los empleados públicos, no sólo desde la perspectiva metodológica y pedagógica, sino también desde la gestión. Los departamentos de formación, los gestores, no podemos permanecer ajenos a estas nuevas maneras de aprender que reclaman nuestros empleados públicos del siglo XXI.
Al Trasaire 
