Los pasados días 10 y 11 de Noviembre de 2016, se celebraron en Málaga, organizadas por el Ayuntamiento de la ciudad y la FEMP (Federación Española de Municipios y Provincias), las IX JOMCAL (Jornadas de Modernización y Calidad).

Son unas Jornadas que, cada dos años, consiguen reunir en la ciudad andaluza a varios centenares de empleados públicos, junto con otros agentes que operan en el sector: consultores, profesores de universidad, representantes de diversas organizaciones y profesionales de empresas que trabajan para el sector público, etc. para debatir sobre presente y futuro de las administraciones públicas, desde una perspectiva de generar cambios que logren mejorar el servicio que se presta a los ciudadanos.

En esta ocasión, y desde un punto de vista metodológico, se distribuyeron los debates en torno a seis seminarios; en realidad cinco seminarios de debate y una jornada específica de archiveros (el sexto). No voy a centrarme en el devenir de las jornadas, actividades que se realizaron, etc., dado que desde otros blogs ya se ha hecho. Podéis ver el relato de Antonio Díaz en su blog o también el post del club de innovadores públicos (#CIP), que recoge la entrañable velada homenaje que le dedicamos al alma mater de estas JOMCAL y que no es otro que el amigo Manolo Serrano, responsable de calidad del ayuntamiento malagueño. Por otra parte, en la propia página de las Jornadas, podéis consultar las conclusiones generales que pusieron en común los coordinadores de los distintos seminarios.

El Seminario I, cuyo título era «¿Hacia una segunda nueva gestión pública?. Innovación y cambios para la transformación organizativa», por razones operativas (temas a tratar y número de participantes) hubo de subdividirse  en dos; uno para debatir sobre planificación, organización, etc. y otro centrado en la gestión sostenible de los recursos y el papel de las personas.

En esta última parte, me encargaron coordinar algunos de los aspectos que tienen que ver con el papel de las personas en estos procesos de cambio del sector público, y a ello querría dedicar las líneas que siguen.

Todos estamos de acuerdo en que no puede haber cambios organizativos si, a la vez, no hay cambios en las personas. Pero, a su vez, las estructuras jerárquicas y los modelos organizativos imperantes, dificultan la innovación y puesta en marcha de otras maneras de entender la administración pública y, en consecuencia, los cambios en las formas de actuar de sus profesionales.

La sociedad actual demanda una administración pública que preste servicios de calidad y además de forma eficiente y transparente; estas expectativas son difíciles de atender desde las estructuras organizativas actuales, divididas en compartimentos estancos, y dirigidas por profesionales distribuidos en rígidas jerarquías más preocupadas por los aspectos procedimentales que por los resultados, y con evidentes carencias competenciales para prestar esos servicios que pretende la ciudadanía.

Por otra parte, la crisis económica y los avances digitales han provocado (están provocando) cambios sustanciales en muchos aspectos de nuestra sociedad. Internet en general y la web 2.0 en particular, nos ofrecen nuevos escenarios participativos y colaborativos en muchos campos, como por ejemplo la organización del trabajo o la manera de entender la formación y el aprendizaje, a los que la administración pública no acaba de ser permeable.

Para abordar este trascendental papel protagonista de los empleados públicos en esta necesaria transformación de la administración, reservamos una parte del tiempo de las sesiones de este seminario a debatir sobre cuestiones relacionadas con la formación y la gestión del conocimiento, y como, evidentemente, esto no agota todo el campo de análisis, hubo una segunda parte, coordinada por nuestro compañero Txus Imaz (Ayuntamiento de Vitoria) en la que se abordaron otros aspectos no menos trascendentales, tales como la motivación para la transformación personal, organizacional y social (Teoría U), la dirección pública, la selección y la carrera profesional de los empleados públicos.

Tres fueron los aspectos sobre los que tuvimos tiempo para debatir: la situación actual de la formación de los empleados públicos, el drama del relevo generacional en nuestro envejecido sector público y alguna experiencia relevante sobre teletrabajo en el sector público.

1. Formación

Para hablar de formación, partimos de una investigación reciente llevada a cabo en la red social novagob, coordinada por Fernando Calderón (Escuela Lean Management), basada en un cuestionario al que respondieron personas vinculadas a la administración pública. El resultado fue el «Estudio de la utilidad de la formación para la mejora de las administraciones públicas»  que incluye también aportaciones y revisiones de una docena de profesionales del sector. Podéis consultar el citado estudio en la red novagob 

Tras el debate, las sugerencias, propuestas de mejora y recomendaciones surgidas, fueron las siguientes:

• Dotar de rigor a la planificación y gestión de la formación: análisis de necesidades, evaluación del impacto, etc. deben formar parte del ciclo formativo; hay instituciones que ya lo hacen a las que podemos acudir para buscar buenas prácticas
• Potenciar el aprendizaje en el puesto de trabajo y el aprendizaje social y colaborativo; las experiencias de CoPs (comunidades de aprendizaje/prácticas) de algunas instituciones públicas están siendo muy positivas
• Gestionar el conocimiento interno (y externo), potenciando que se comparta la información, conocimiento y habilidades y generando repositorios de contenido que favorezcan el aprendizaje autónomo
• Vincular las acciones formativas a los resultados esperados y conseguir a priori el compromiso de los participantes para que apliquen lo aprendido a su puesto de trabajo
• Romper algunos paradigmas clásicos: formación en aula, grupos grandes, abuso de metodologías expositivas. Hay aprendizaje más allá de esta concepción de la formación
• Acentuar el papel de los responsables y gestores de formación como consejeros y analistas, filtrando las necesidades formativas, promoviendo autoaprendizaje, incidiendo en la formación centrada en la mejora de los servicios
• Promover sistemas de validación y acreditación de los aprendizajes informales

2.  Relevo generacional

Los datos demográficos del sector público son alarmantes. El 64% de la plantilla de la administración general del estado tiene más de 50 años. La edad media de los funcionarios vascos es de 54 años y en la comunidad valenciana el 40% está por encima de esa edad. Da igual la administración que analicemos.

Para hablar no sólo de estos datos, sino de la imperiosa necesidad de planificar este relevo, contamos con Fulgen Aledo , secretario del Instituto Vasco de Administración Pública que nos ilustró acerca de las acciones que están implementando para que este capital (conocimiento organizacional) no se pierda; también José María Sánchez Bursón, director del Instituto Andaluz de Administración Pública, participó en el debate, relatando la sólida experiencia de mentoning de directivos que están aplicando desde hace 7 años en la administración pública andaluza, a través del programa «Mentores y Telémacos».

Las sugerencias y recomendaciones sobre este apartado son las siguientes:

• Cada institución debería realizar una planificación estratégica de sus recursos humanos en general, y en particular para el relevo generacional
• Revisar las RPTs, con la lógica de la polivalencia y adaptabilidad de puestos
• Debemos dotarnos de sistemas de selección exigentes, basados en las necesidades de la administración presente y futura (hay ejemplos en Europa)
• Implantar la evaluación del desempeño, la carrera profesional y la dirección pública profesional
• Diseñar y desarrollar programas de mentoring (existen buenas prácticas al respecto)

3. Teletrabajo

Varias administraciones públicas han abordado esta cuestión y han implementado pruebas piloto que, en bastantes casos han quedado en eso. En la administración general vasca empezaron en el año 2011, y podo a poco se ha ido consolidando la experiencia, a tenor de lo que nos explicó Manu Arrasate  en lo referido al cuerpo de traductores de la citada administración.

Hay dificultades en muchos casos para implementarlo, pero las ventajas desde el punto de vista de la conciliación, motivación de los profesionales, aumento de la productividad y disminución de costes, hacen de todo punto aconsejable que nos esforcemos para ponerlo en marcha.

En todo caso, estas son las recomendaciones:

• Analizar en cada organización los procesos y tareas susceptibles de resolverse por teletrabajo
• Planificar con rigor los procesos de puesta en marcha de teletrabajo
• Formar a los interesados en las materias que más inciden en el teletrabajo: tecnología, protección de datos, prevención de riesgos, etc.
• Evaluar con los propios teletrabajadores, con los compañeros que no han optado por esa opción y con los responsables departamentales las ventajas e inconvenientes de esta modalidad para avanzar con criterio (Existen algunas buenas experiencias en las que poder mirarnos para la puesta en marcha de programas de este tipo)

Una reflexión más extensa de lo tratado en este post, así como las aportaciones de una gran parte de los coordinadores de cada Seminario y de cada una de sus partes, aparecerá pronto en una publicación abierta y digital que está preparando el servicio de calidad del Ayuntamiento de Málaga y que difundiremos por diversos medios para que quiénes tengáis interés podáis profundizar en este y otros temas. En todo caso, cualquier comentario será bien recibido en este blog