A finales del año pasado, y concretamente entre el 30 Octubre y el 30 de Noviembre, colaboré con la EFIAP de Murcia en un proyecto intenso y gratificante a la vez.

El que fuera su director hasta hace unos meses, el amigo Paco Saavedra, me encargó, bajo el paraguas de una acción formativa, que ayudara a la Agencia Tributaria de la Región de Murcia (ATRM) a elaborar y poner en marcha un plan de formación para sus empleados.

Tras reunión de trabajo con responsables de la EFIAP y de la ATRM y posteriores contactos por correo electrónico, telefónicos, etc., se acordó preparar una acción formativa en la que participarían profesionales de la Agencia Tributaria, completándose el grupo con algún técnico de la Escuela y gestores/as de formación del Servicio Murciano de Salud.

La propuesta entendíamos que debía huir del formato de una actividad formativa clásica, en el sentido de impartir lecciones teóricas y supuestos prácticos sobre gestión de la formación por parte de un profesor experto. Muy al contrario, lo que se pretendía era apoyar y facilitar el aprendizaje mediante un proceso de formación-acción, es decir, desde la perspectiva pedagógica de “aprender haciendo”. Por tanto se trabajaría sobre situaciones reales y simuladas para ir elaborando herramientas necesarias para obtener un plan de formación. El resultado habría de ser el que decidieran los propios profesionales participantes en la actividad, entendiendo que eran quienes tenían que gestionarlo y los protagonistas de los procesos que se pusieran en marcha y del aprendizaje que desearan obtener.

Imagen 1: Esquema que utiliza la EFIAP para determinar qué solución metodológica corresponde según sea la necesidad detectada

Desde esta perspectiva, la EFIAP entendió que estábamos ante una acción formativa encuadrable en su Programa de Innovación Orientada a Proyectos, que combina características propias del Aprendizaje basado en Proyectos (ABP), con otras más propias del trabajo colaborativo de las comunidades de práctica y aprendizaje (CoPs). Los pormenores de esta metodología están descritos en el segundo capítulo del entregable.

Así nace esta actividad a la que denominamos “cómo gestionar la formación corporativa”, y que, dadas las fechas, disponibilidad de recursos, agenda de los profesionales directamente implicados, etc., se acordó subdividir en dos partes. La primera, de la que estamos dando cuenta, en la que se abordó el diagnóstico de necesidades formativas y otra posterior (se está programando en estas fechas) para la elaboración del plan de formación y trabajar sobre la gestión de cursos y proceso de evaluación.

Metodológicamente se estructuró en dos sesiones presenciales, al principio y al final, en las que establecer el itinerario, realizar trabajos prácticos y también alguna reflexión conceptual por mi parte. Entre una y otra sesión presencial, se trabajó en red, utilizando un espacio de la plataforma Moodle de la Fundación para la Formación e Investigación Sanitaria (FFIS) que nos fue facilitado, y también mediante otros instrumentos abiertos de la red: Drive, Formularios google o similares, sin descartar las reuniones de grupo presenciales si la proximidad de los puestos de trabajo de los implicados así lo aconsejaba; todo ello para ir avanzando en las tareas encomendadas. Los participantes podrían también hacer búsquedas en la red para conocer (y utilizar en su caso) recursos disponibles de otros organismos de formación públicos.

Imagen 2: Portada del documento final

Los participantes también adquirieron el compromiso de elaborar un documento final que recogiera todos los aspectos de la experiencia y que ponemos a vuestra disposición. Os invito a que os lo descarguéis y lo leáis, pues creo que quedan fielmente recogidos no solo una parte importante de los resultados, sino también el camino andado para llegar a ellos.

Las claves del resultado de la experiencia:

Importancia del liderazgo. Cada día estoy más convencido de la importancia de un buen liderazgo comprometido para que un proyecto salga adelante. En este caso, uno de los directivos de más rango de la ATRM participó activamente en las sesiones, en el trabajo de grupos, en los foros virtuales y en la propia redacción del entregable. En los momentos de más «silencio grupal»se preocupó y asumió iniciativas para que el proyecto no se detuviera. Creo sinceramente que aquí estuvo una de las claves del éxito

El trabajo en grupos pequeños. La hoja de ruta establecida (ver punto 3.2 de la publicación) entre ambas sesiones presenciales, se basaba en trabajo de campo llevado a cabo en torno a las 3 perspectivas del análisis de necesidades: las estratégicas (organización), el desempeño profesional (ligadas al puesto de trabajo) y las aspiraciones personales y profesionales (de las personas). Tuvieron que analizar documentos, diseñar formularios, hacer entrevistas. Fue sin duda la tarea que más aprendizaje propició y la que les hizo sentir (creo) protagonistas del propio proceso. El resultado final fue ante todo el fruto del trabajo colaborativo de estos 3 grupos. 

La información obtenida sobre la organización. De las tareas que realizaron los distintos grupos, y como era previsible, salió mucha más información y muy válida de la ATRM. De alguna forma, este proyecto les ha servido, a los dirigentes de la Agencia para obtener una foto nítida de la organización que a buen seguro aprovecharán para actuar. Por ejemplo, el grupo que trabajó sobre las necesidades estratégicas, realizó un DAFO (ver documento) que, obviamente va más allá de las cuestiones formativas. Lo mismo podemos decir de las entrevistas a personas clave o de los formularios al conjunto de profesionales de la organización que hicieron los otros grupos. Con todo ello, puede diseñarse una interesante hoja de ruta para implementar acciones tendentes a la cohesión y compromiso de los empleados que prestan servicio en la ATRM y en definitiva a conformar su cultura corporativa.

El compromiso de los participantes con el proyecto. Desde el principio hemos intentado ayudar a que los participantes sintieran el proyecto como suyo, tomaran conciencia de que se trataba de un trabajo de ellos, para ellos; que los resultados finales serían los que el grupo determinase. Creo que se han sentido protagonistas en el cumplimiento de sus objetivos, con un fuerte compromiso y altos niveles de autogestión. Ello demuestra que, en esencia, somos colaborativos, y quizá los fracasos de participación, cuando los hay, tienen mucho que ver con que no se sientan «propietarios» de su trabajo. Como dice Manel Muntada, hay tres rasgos que conforman la esencia del trabajo colaborativo: voluntariedad, propiedad y autonomía.

Imagen 3: tomando decisiones en sesión presencial

En definitiva, acepté este encargo por compromiso con Paco, y he obtenido, de vuelta, un gran regalo por todo lo que he aprendido en el desarrollo de este proyecto. ¡¡Muchas gracias!!