Hace unas semana, Marina Vega y Antonio Galindo, community managers de INAP social, me hacían una entrevista para publicarla en la comunidad de innovación de la citada red social.

Por la propia configuración de la red, su lectura queda restringida a los miembros de la misma; por ello, y tras comentarlo con Marina y Antonio, la publico aquí para que pueda ser consultada y leída sin restricciones. Espero que os guste (en negrita y numeradas, las preguntas)

1. Es muy habitual en este tipo de entrevistas hablar de las barreras a la innovación que la administración pública pone en el camino de quien quiere emprenderla, pero, siendo positivos, nos gustaría que nos hablases sobre aquellas oportunidades que brinda.

– La innovación crece mejor en ecosistemas líquidos, permeables, horizontales…, en entornos “frikies” podríamos incluso decir, y las administraciones públicas no parece que se caractericen por esta descripción. Muy al contrario, sigue estando jerarquizada, es rígida en sus esquemas y procedimentalmente muy cerrada. Sin embargo siempre hay resquicios y pequeños lugares por los que se cuela un rayo de luz y una ráfaga de viento fresco.

Mentiría si digo que es fácil innovar en nuestras organizaciones públicas, pero también lo haría si negara la posibilidad de hacerlo. Es verdad que es complicado actuar a nivel de toda la organización, pero no tanto si nos planteamos cambios a nivel de entornos más pequeños: unidad, departamento, etc. Es como la gota de agua que produce ondulaciones que acaban llegando a todo el recipiente.

Para que haya innovación, lo mejor es “dejar hacer”. Sabemos bien que en empresas grandes y complejas se han resuelto importantes problemas preguntando a los profesionales implicados en la propia línea de producción. ¿Por qué no hacer lo mismo en las administraciones públicas?

Los líderes públicos, o al menos aquellos profesionales que tenemos alguna responsabilidad sobre equipos y personas, podemos (y debemos intentarlo) esforzarnos en crear entornos en los que proponer cambios, simplificar procesos, mirar de manera distinta a los problemas clásicos, volver la vista hacia el ciudadano, sea considerado un valor y se apoyen sin fisuras estas iniciativas. Considero, sinceramente, que a nivel de pequeñas unidades, tenemos margen de maniobra, y por tanto capacidad para proponer e implementar cambios y hacer innovación, al menos de la del tipo incrementalista, o de mejora continua.

2. Y volviendo a las barreras, pero manteniendo un enfoque positivo, ¿cómo pueden proyectos de formación, como los que desarrolláis en la Diputación de Alicante, ayudar a eliminarlas?

– Cuando un profesional, de manera voluntaria, ha aprendido algo nuevo, tiene la aspiración legítima de ponerlo en marcha, de experimentarlo; quiere demostrar que es capaz, e incluso se lo plantea como reto. Me atrevo a decir que esto es precisamente lo que valida su aprendizaje.

La innovación tiene un importante componente cultural; innovar es, sobre todo, una actitud personal, una manera de entender la vida y de enfrentar los problemas. En el sector público encontramos a grandes profesionales, que de manera vocacional se empeñan en prestar servicios de calidad a los ciudadanos.

Esta misma semana, me preguntaban si es posible formar en innovación. O desde la perspectiva más personal “formar innovadores”. Yo creo que sí, y desde dos perspectivas:

– Se puede formar (de hecho se está haciendo) en métodos y modelos para innovar. Hay que conocer los distintos tipos de innovación para saber cómo abordarla en cada caso. Cómo transformar ideas en proyectos, hacer prototipos y luego implantar. Si me lo permitís, en esta línea, recomendaría a quienes nos lean, el libro de Marcelo Lasagna, Xavier Marcet y Carmina Sánchez “Innovación Pública” Es un poco complicado conseguirlo en papel (se publicó en Chile), pero no tanto en formato digital.

– Pero si antes decíamos que la innovación es un tema cultural, de actitud vital, también podemos abordarla desde otro tipo de acciones formativas más transversales, centradas en aspectos emocionales: habilidades personales y sociales, trabajo en equipo, etc. Este tipo de formación puede ayudar a los necesarios cambios de cultura que precisa la administración pública para que sus empleados se conviertan en protagonistas de la innovación y del cambio.

3. ¿Se puede fomentar la innovación en el sector público desde la formación?

– Se puede, se debe y de alguna forma lo estamos intentando. En la respuesta a la pregunta anterior, ya apuntamos algo en la línea de cómo hacerlo.

Si hablamos de innovación incrementalista (los puristas dicen que esto no es innovación, sino mejora continua), la formación puede ayudar a acercar experiencias exitosas de otros lugares. El benchmarking propicia la modernización y añade valor al servicio que se presta.

Para la radical, la formación puede aportar estrategia, método; se puede entrenar la creatividad para aprender a mirar los problemas desde otro enfoque, debatir y trabajar con otros en las búsquedas de nuevas respuestas a los problemas clásicos del sector público.

La innovación disruptiva es más complicada. Implica demasiados riesgos, y no sé hasta qué punto nuestros ciudadanos por un lado y los políticos con responsabilidades de gobierno por el otro, están dispuestos a asumir fracasos (consustanciales a la innovación disruptiva), y los costes de dinero público que conlleva. No digo que haya que renunciar a ella, pero sí que hay que buscar el consentimiento previo y el compromiso de asunción de los riesgos inherentes.

Hace ya mucho tiempo que leí (disculpadme que no sea capaz de recordar con seguridad quién era el autor), que cuando las personas han finalizado un proceso de formación, con independencia de la materia tratada, ocurren tres cosas:

• Aumenta su capacidad crítica: sé más sobre determinada materia y ello me permite opinar, debatir y discrepar cuando hay que hablar de ello.
• Aumentan sus expectativas de rotación: he aprendido cosas nuevas que me cualifican para poder trabajar en otros departamentos; no estoy condenado a pasar toda mi vida laboral en el que estoy en la actualidad.
• Aumentan sus expectativas de promoción: he aprendido cosas nuevas y quiero poder tener capacidad de decisión para implementarlas.

Es decir, la formación es como un motor que impulsa a las personas hacia el cambio. Lo decíamos antes; propicia que se quiera implantar “lo aprendido”, y es que las personas (recordad el cuento de los picapedreros), aspiramos a construir catedrales

4. La gestión del conocimiento, aprendizaje informal, son aspectos de la formación que, aunque parezcan antiguos por el tiempo que se viene hablando de ellos, no dejan de estar presentes en todo proceso de innovación… ¿estás de acuerdo?

Estamos viviendo tiempos apasionantes caracterizados por importantes cambios que además se producen a tal velocidad que dan vértigo. Lo que ayer era novedoso, hoy ha quedado obsoleto. La incorporación de la tecnología a la práctica totalidad de nuestra actividad cotidiana, está cambiando las reglas del juego; en formación también.

Ya no nos sirve el modelo tradicional caracterizado por el profesor sabio que posee “todo” el conocimiento sobre una materia determinada, y así nos lo transmite. Hoy aprendemos de otra manera. Buscamos la información al margen del profesor. Accedemos a ella en tiempo real y solucionamos los problemas que se nos plantean de forma rápida gracias a la tecnología.

Hay que cambiar la mirada. El foco no ha de ser la formación (el cómo enseñar), sino el aprendizaje (cómo aprendemos los adultos). Innovar en formación hoy, pasa precisamente por potenciar el aprendizaje informal. La gran contradicción en la que nos movemos estriba en que reconocemos que el mayor nivel de aprendizaje se obtiene por vía informal (hasta un 90% dicen los expertos), y sin embargo dedicamos casi todos los recursos al aprendizaje formal (que apenas tiene un 10% de influencia en nuestro saber).

El gran reto de los departamentos de formación públicos, por tanto, lo tenemos en la creación de espacios que potencien el conocimiento organizacional, en hacer converger a los expertos de nuestra organización para que pongan en común su saber hacer, en buscar fórmulas para que los senior tutelen el aprendizaje de los noveles que se incorporan a nuestras instituciones, en el diseño de repositorios que recojan las buenas prácticas internas y externas sobre la gestión de lo público, etc. Eso es, desde mi punto de vista, gestionar el conocimiento de la organización

5. ¿Qué papel juegan las redes sociales en todos estos procesos?

Pues yo creo que trascendental. En esa nueva manera de aprender de la que hablábamos hace un momento, las redes sociales juegan un papel crucial, aunque nuestra opinión sigue siendo que la tecnología debe estar al servicio de la pedagogía y nunca al revés.

A comienzos de 2010 salía a la luz nuestro “Proyecto Formacion 2.0” (por cierto, premio a la gestión del conocimiento de AEVAL en la convocatoria 2011-2012), que no deja de ser una reflexión conjunta sobre los cambios en todos los órdenes que debíamos implementar para ofrecer un servicio de formación acorde a los nuevos tiempos y por tanto a las necesidades actuales.

El uso de redes sociales para la comunicación y la gestión del conocimiento, constituye una de las 3 partes nucleares del proyecto. En esta línea, abrimos cuentas corporativas en las plataformas más usuales (en las que está nuestro público), para cubrir varios objetivos:

• Crear repositorios de contenidos. Se trata de poner a disposición de nuestros usuarios tanto el conocimiento que se genera en el departamento por la vía de las actividades formales, como atraer nuevo conocimiento para enriquecerlo. En esta línea, el almacén de recursos de la página web, los videos del canal de youtube, las entradas al blog, las grabaciones del canal de streaming o la página de slideshare, se enriquecen poco a poco con aportaciones de colaboradores internos y externos. Es una manera de potenciar el aprendizaje informal; tened en cuenta que ante los problemas que nos encontramos cotidianamente, y la necesidad de dar respuestas inmediatas, los procesos de autoformación van adquiriendo carta de naturaleza, y nuestro papel ha de ser, en la medida de lo posible, facilitar el acceso a ese conocimiento ya filtrado y clasificado (“curado” si me permitís la expresión)
• Fomentar la formación a través del debate. Los repositorios de los que justo hace un momento estábamos hablando, no dejan de ser espacios pasivos a los que acudir. Sin embargo, sabemos que el aprendizaje se fomenta en el debate y contraste de ideas. En esta línea, el blog y los comentarios que se suscitan en cada entrada, pretendemos que cubra este cometido. Al ser un lugar abierto, permite que pueda participar quien esté interesado en la cuestión, con independencia de su ubicación geográfica. Estaríamos facilitando, con ello, el aprendizaje social
• Difundir el conocimiento. Facebook y Twitter son herramientas imprescindibles para ello. Tanto en un caso como en otro, permiten generar conversaciones, y por tanto aprendizaje. El canal de streaming también cumple esta función, facilitando que llegue la actividad formativa a quienes tienen más dificultad para trasladarse a los lugares donde hay formación presencial.
• Facilitar la comunicación.La práctica totalidad de estos canales, son de “ida y vuelta”, es decir, no se trata sólo de difundir desde dentro hacia fuera, sino de recibir propuestas, comentarios, dudas, sugerencias. En el plan de comunicación externa departamental en el que estamos trabajando, tenemos muy en cuenta todas estas herramientas.
• Soporte complementario al aprendizaje formal.En la medida que nuestros usuarios están en la red, utilizan y proponen el uso de las redes sociales para mantener su contacto y para crear espacios de aprendizaje permanente; en este sentido, cada vez es más habitual que grupos de empleados públicos con su profesor/a correspondiente, a la finalización de un curso, creen algún grupo específico en Facebook, o colaboren en grupos creados en otras redes como Goblonet, Novagob o INAP social.

Evidentemente, todo esto no sería posible sin el soporte de las redes sociales

6. Como la innovación también pasa por integrar y mejorar los aciertos de otros, ¿qué casos de éxito en formación destacarías?

Bueno, me ponéis en una tesitura difícil, pues creo sinceramente que en el sector público hay experiencias exitosas en formación y seguro que me dejo alguna relevante.

Si hablamos de aprendizaje informal en general y de comunidades de práctica en particular, hemos de referirnos sin ningún género de dudas al programa “Compartim” del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE) de la Consellería de Justicia de la Generalitat Catalana, y a su responsable Jesús Martínez, pues han sido los pioneros y el lugar de referencia al que hemos acudido muchos de nosotros a la hora de implementar cambios en la manera de entender la formación.

Aunque no se prodigan demasiado en congresos, jornadas, encuentros, etc., a mí me gusta mucho lo que hace el Instituto Asturiano de Administración Pública, Adolfo Posada, tanto en repositorios de contenidos como en comunidades (aunque ellos les llaman grupos de trabajo). También es un referente el catálogo de metodologías en el que recogen la práctica totalidad de posibilidades metodológicas que hoy existen en formación.

También en el ámbito del aprendizaje informal, es reseñable la experiencia del Instituto Andaluz de Administración Pública, con su programa “Mentores y Telémacos”, a través del que forman a jóvenes directivos a partir de la experiencia de los senior que les tutelan siguiendo las normas de un programa muy trabajado. Llevan varios años y es algo muy encomiable pues consigue que el conocimiento organizacional no se pierda.

En una línea semejante, también en el ámbito del aprendizaje experiencial, trabajan los compañeros de la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública (EFIAP) de la Región de Murcia, con su programa de Estancias Formativas; consiste en enviar a un funcionario que quiere aprender, a un departamento experto en la materia, en el que le asignan un tutor y sigue un programa de aprendizaje pactado de antemano. Es como si se tratara de un becario, pero en este caso interno.

Hace un tiempo tuve ocasión de colaborar con el Ministerio de Energía y Turismo (MINETUR), y me gustó el planteamiento que tienen con una activa comunidad de aprendizaje conformada por los formadores que tienen diseminados por las direcciones provinciales.

El propio INAP, con el programa “compartir”, esta red INAP social, la plataforma para los MOOCs, etc. es también un buen ejemplo de otras maneras de entender el aprendizaje en el sector público, con la garantía que supone el papel de liderazgo que se le otorga desde cualquier ámbito de la formación pública.

Y dejadme que al menos apunte el esfuerzo de nuestro departamento de formación de la Diputación de Alicante para ir incorporando en nuestro quehacer diario iniciativas que potencien el aprendizaje informal. Nuestras comunidades de aprendizaje ya van teniendo un cierto prestigio, y prueba de ello son las consultas que, en diversos formatos, nos hacen desde otras instituciones. Sin embargo no todo son CoP. Nuestro proyecto Disraeli de gestión del conocimiento, la iniciativa de “las 10 cosas que debes saber para….”, el “Fem un café?”, las jornadas de Networking, etc. se están consolidando como herramientas básicas para aprender de otra manera.

Insisto en que hay abundantes experiencias, aunque no siempre se difunden como se merecen; una buena manera de descubrirlas es consultando los premios a la calidad de la formación que cada año otorga el INAP entre los promotores de formación para el empleo. Esa es una buena muestra de la innovación en formación que se está desarrollando.

7. El Departamento de Formación de la Diputación de Alicante también está últimamente recibiendo muchos reconocimientos ¿de cuál de ellos os sentís mas orgullosos?

Esto es como si me preguntáis a quién quiero más de mis hijos, jajajaja….

En realidad nos sentimos muy orgullosos de todos ellos, pues en todos los casos suponen un reconocimiento a un esfuerzo mantenido por hacer las cosas bien.

Sin embargo, en función de sus características, sí hay algunos que –al menos desde mi punto de vista- tienen un significado especial. En esa línea, en el premio “Capital Humano 2005” en la categoría de “política estratégica de formación y desarrollo”, o en el de “Mejores Prácticas en RR.HH” del grupo CEGOS con Equipos_Talento, que conseguimos en 2010 (primera edición) y que ahora, en 2015, hemos vuelto a ganar, competimos con empresas privadas; este tipo de empresas nos hacen de espejo en el que podernos mirar, y nos devuelven una imagen de nosotros mismos que nos hace sentir especialmente bien, superando los tópicos que dicen que en las administraciones públicas lo hacemos peor, que tenemos que aprender de la privada, etc. Para que os hagáis una idea, en el de este año compartimos premios con corporaciones como el Banco de Santander o Telefónica, con quienes hemos competido de tú a tú.

También recordamos de manera especial el que obtuvimos en 2005 del gobierno de La Rioja “Buenas Prácticas en Calidad”, en el marco del “Congreso  de Calidad y Mejores prácticas en las Administraciones Públicas», por el trabajo «Gestión por procesos e indicadores de gestión y evaluación», pues el premio consistió en un viaje de placer por aquellas tierras.

En cualquier caso, los premios tienen una componente motivadora importante para el equipo. Los reconocimientos siempre son buenos, pero parece que cuando vienen de fuera, tienen más impacto dentro, pues se les otorga mayor credibilidad.

8. Por último nos gustaría acabar con algún consejo basado en tu experiencia ¿qué pasos debería seguir nuestra administración para ser más innovadora?

Pues casi terminaría como empecé, y os diría que, desde mi punto de vista, lo mejor es “dejar hacer”. Nuestras administraciones deben escuchar a los profesionales que hay dentro y que tienen interés por trabajar de manera distinta y con voluntad de servir a los ciudadanos de forma eficiente y con calidad. Hay que potenciar la creación de “células de innovación”, asumiendo los riesgos innatos a cualquier proceso innovador.

No soy muy partidario de crear superestructuras dedicadas a la innovación. En la mayoría de los casos, y en la medida que se burocratizan, acaban haciendo muchos planes, pero no llevando a término ninguno. La innovación por decreto no funciona.

Muy al contrario y parafraseando a Alberto Ortiz, diría que nuestras organizaciones públicas deben fomentar la aparición en su seno de funcionarios 007 a los que conceder licencia para innovar.

¡¡Muchas gracias!!